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谈精细化管理
2017-11-29 转自:空港航站楼  审核人:   (点击: )

在日常的工作中,大家可能或多或少地都有过这样的经历:某一项任务没有按期完成,或完成了但效果不尽如人意。什么原因呢?根据实际工作的体会,结合此次参加管理培训所得,我感觉还是大家在工作中精细化的管理没有到位,还需在管理方式方法上下功夫。

追溯精细化管理的起源,应该从科学管理的创始人费雷德里克·泰勒(Frederick WTaylor,1856~1915)说起。泰勒被誉为科学管理之父,他早年做过学徒,从杂工、技工、技师、维修工长……一路成长为总工程师。

1881年,25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间,通过对员工操作动作的研究和分析,消除不必要的动作,改正错误的动作,确定合理的操作方法,选定合适的工具,进而总结出一套合理的操作方法和工具,并对职工开展大规模的培训,使大多数人都能达到或超过工厂的定额。

1911年,泰勒发表了《科学管理原理》一书,这是世界上第一本有关精细化管理的著作。在此之后,精细化管理的理论被逐渐运用到越来越多的企业管理中,并使得企业收益不断提高。

所谓“精”,即是去粗,是不断提炼,精心筛选,以找到解决问题的最佳方案;所谓“细”,即入微,是由表及里,思维缜密,从而改善工作质量,提高工作效率。

精细化管理,需要大家从“精、准、细、严”几方面入手,逐步改变大家在日常管理工作中的不适应,同时也逐步改变大家的职工在日常工作中的不规范,使精细化管理逐步成为一个上下认同的管理理念。

精,是目标。要把工作做精,在工作过程中求精,提供的数据要精确,做出的产品要精致。在这一点上,最具代表性之一的要数SONY企业了。SONY企业是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征。

1946年,第二次世界大战刚结束的时候,SONY企业的资金只有19万日币,是一个小企业。经过30年的时间,其年销售额超过了6000亿日币,成为日本的代表性企业,素有“SONY的神话”美誉。SONY企业开发产品的思路中,“精品”是至关重要的一个指标。

1979年3月,SONY企业音响部门以资讯记者常用的小型录音机“资讯人”(Pressman)为原型,针对青少年市场改进设计,强调年轻活力与时尚,并创造了耳机学问,于1979年7月推出了卡带机“随身听”(Walkman)系列。

1980年2月开始在全世界发行。这款机型上市伊始,便迅速风靡全球,至1998年,“Walkman”已经在全球销售突破2亿5000万台,以致SONY企业创始人盛田昭夫1992年10月在英国受封为爵士后,英国媒体称其为“索尼随身听爵士”。

即使在当今 MP3、MP4等数码音乐播放产品的强烈冲击下,Walkman仍继续享誉10余年,至2010年10月方退出市场。同样走精品路线的还有世界驰名的飞利浦企业。这家举世闻名的“百年老店”也曾一度陷入迷茫,产品涉猎领域过广。

本世纪初,受全球高科技泡沫破裂所造成的经济危机影响,2001年和2002年,飞利浦企业年度亏损分别达到24亿欧元和32亿欧元,股价也从2001年初的60美金左右跌落到2002年的13美金。

企业随即调整产品策略,先后卖掉了手机、半导体、显示器等传统大宗业务,同时花费数百亿欧元收购了几十家新的企业,这样做的目的只有一个:集中资源,有重点地选择业务领域,将企业架构精简为医疗保健、照明和优质生活三大业务部门,重新打造精品。

此后,企业经过较长一段时间的整理过度,终于实现了新的腾飞,即使经历了2008年至2009年的世界金融危机,也仍没有放慢发展脚步。

准,是要求。要求各项工作、各个环节都要按照标准化、科学化的流程来运作,不但各项规章、程序如此,设施、设备、工具、材料、工作环境等等都要标准化,从而提高工作效率。

大家可以看看丰田企业的做法。丰田的精细化管理思想可以被称道为管理革新上的一个里程碑。起初,许多世界汽车巨头对丰田的管理革新不屑一顾。

然而,丰田企业经过不懈的努力,终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说,丰田汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一,其根源是丰田企业的精细化管理。如今,丰田汽车已经成为世界汽车王国——美国市场的霸主,靠的仍是精细化管理。

在美国的丰田汽车生产线上,每个员工面前都有一根紧急拉绳,一旦哪个员工发现或发生了质量问题,只要一拉这根紧急拉绳,整个生产线就会停止运行,以处理发生的问题。从中可以看出其在工作环境管理方面所下的功夫。事实上,在丰田的生产线上,这根紧急拉绳只具有象征意义了。

按照丰田的哲学,拉动这根绳子是一种耻辱,表明错误发生在你或你们的生产线上。所以人人都仔细操作,不使生产线出现问题,因而这根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。

丰田生产体系的精准还表现在思维方式的不同:在大多数的企业,都鼓励员工多做工作,多加班,鼓励超产,造成的结果是产量波动,流程不稳。但在丰田企业,超产被视为是最严重的一种浪费形式。

企业设计的一道道工序有条不紊地进行,没有上下波动,给客户的数量正合适,其结果是企业平稳运转,每个人都在忙碌。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说:“管理好的企业总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。”可见,标准化的管理带来的是企业稳定的发展。

细,是标准。所有的目标和要求,都需要通过实际工作来实现,而要高效高质量地完成工作,需要有一整套完善有效的工作标准来支撑。将管理细化到每一个神经末梢是精细化管理中的重要环节。大家从东京迪士尼乐园对员工的培训工作可以体会到一流企业的管理细化到了哪一步。

 全球六个迪士尼乐园都创造了良好的经营业绩,其中最成功的要数东京迪士尼乐园了。为了做好服务和营销,吸引回头客,东京迪士尼在精细化上下了很大功夫,仅从对园区清洁工作人员的培训上就有许多值得借鉴之处。

东京迪士尼的清洁员工有许多是利用假期打工的学生,虽然工作时间可能仅仅只有两个月,但企业却仍花费三天的时间对他们进行培训。大家可能会奇怪:清洁工作,不就是扫扫地嘛,谁还不会?需要培训那么长时间吗?让大家来看看东京迪士尼的清洁工作培训都有什么内容。

首先,当然是扫地,却不那么简单:树叶怎么扫才不会飞得到处都是,怎么扫纸屑才更有效,怎么掸灰尘才不会乌烟瘴气,开园、闭园和午饭时间不可以扫,距离游客15米范围内不可以扫……。

学过了清扫,还要学习如何使用各种各样的照相机,以便在游客需要帮忙拍照的情况下能够帮助游客;还要学习辨认方向方位,熟悉园内环境,随时为游客提供指路服务;还要学习如何抱小孩、如何帮助游客给小孩换尿布……面对这样一个游乐园,还有谁不愿意来第二次呢?

严,是落实。上述目标、要求、程序即使制定得再好,如果在实际操作环节不能严格落实,则形同虚设。目标、要求和程序,可以由企业的各级管理者根据企业和社会环境的发展而不断改进,落实,则需要企业的每一位职工,包括各级管理者不折不扣地加以实践,才能共享精细化管理带来的高效与和谐。

 通常,大家将严格的落实,大都理解为严格要求各级员工对规章制度和程序等的严格实行。诚然,这绝对是必须要做到的。但是,随着信息科学技术的不断发展和广泛应用,大家也可同时考虑将这种严格落实的环节尽量自动化,即尽力使尽可能多的管理环节都自动化、数据化和信息化。这样不但可以减轻员工负担,同时可以从硬件上降低人为差错产生的几率,还可提高数据可靠性。例如对于飞机维护数据的收集,是否可以逐步以自动化的收集替代现今的人工输入。

沃尔玛在全球4000 多个大型超市中都装有卫星接收器,每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时,顾客的购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都会被记录下来,并迅速传送到企业的信息动态分析系统,作为企业向各个不同区域配货时的基础依据之一。这些对大家的工作是不是能够有一些启迪呢?

当然,辩证地看,任何一个事物总是有正反两方面的。精细化管理在运用过程中如果走入极端,也可能会带来一些弊端。例如由于每一项工作都细化了程序和操作环节,只要其中一个程序或环节不到位,就会影响整个工作的开展。

从而可能会导致办事效率低下;还有,工作一经细化,可能会加大工作量,增加工作环节,进而增加了各种资源的投入,如办公场地、设施、工具等,带来资源的损失。

此外,工作细化后,相应的规章制度、程序也便细化,每一步怎么走,怎么操作都被规定好了,人们按照事先设计好的步骤行动,长久下去,人们的行动可能会被限定,思想可能会僵化,不利于创新工作。

虽然如此,只要大家在实际工作中注意克服上述问题,精细化管理仍是大家企业目前应当采用或深入借鉴的一种科学的管理理念和方法。在各项技术日新月异、突飞猛进的今天,企业不能墨守陈规,其管理方式需要不断变革。

我想,一个企业其实就好像一个人,有着自己的气质与个性。当精细化的管理成为一种意识、一种观念、一种态度、一种学问渗入企业管理的各个环节,它就会成为企业的气质与修养,帮助企业不断提升综合素质,获得持续发展。

 

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